De marketingboeken waarmee wij nog zijn opgeleid waren heel duidelijk: of je bent een bedrijf dat direct aan de eindgebruiker levert, of je levert via tussenschakels. Daarbij werd er nog onderscheid gemaakt tussen consumentenproducten en zakelijke producten resp. consumentenmarketing vs. industriële marketing. In de huidige wereld loopt alles door elkaar. Dus oude marketing- en distributiemodellen kunnen het "ronde archief" in? Of niet? Hoe maken we nu die fundamentele strategische keuzes?
De zoektocht van startups naar het juiste verdienmodel wordt mooi geïllustreerd door Steve Blank's quote: "a startup is a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model". Je leert immers het meeste van doen en meten. Dankzij deze quote zijn investeerders in startups gelukkig meer geduld en begrip gaan opbrengen voor de ontwikkeling van de jonge bedrijven waarin ze investeren. Immers, dergelijke ontwikkelingen met steeds veranderende plannen en onvoorziene nieuwe "capital calls" waren daarvoor rode vlaggen met de boodschap "stop loss".
Anderzijds is de vraag wie en in welke mate die leerschool moet financieren? En of ook die leerschool niet vooraf efficiënter en effectiever kan worden ingericht? Immers, die zoektocht draait in de basis om de vraag "gaan we B2C, B2B of hybride?" en al het andere vloeit daaruit voort cq. is daar instrumenteel aan. Juist door zelf ook een aantal keren dergelijke dure "lessons learned" te hebben mogen meemaken vanuit de investeerdersstoel, heb ik een aantal eenvoudige criteria ontwikkeld die ertoe kunnen bijdragen dat de zoektocht naar een schaalbaar business model efficiënter en effectiever kan verlopen. In dit artikel wil ik die graag delen met jullie.
Voor wie is je waardepropositie 't hardst?
De belangrijkste vraag in het kanaal-dilemma is de vraag voor wie de waardepropositie die je product of dienst biedt het hardst is. Daaraan vooraf gaat de vraag of je product of dienst voor je doelgroep "need to have" of slechts "nice to have" is. De "nice ones" hebben het sowieso zwaar maar ook de "need to haves" moeten zich afvragen voor wie ze "need to have" zijn, op welk moment, om welke redenen en in welke context (zgn. "touchpoints"). Als de "nice ones" zich diezelfde vraag stellen, zullen ze vanzelf bepaalde contexten en timingen ontdekken waarin resp. waarmee ze met daarop geënte redenen ook richting "need to have" kunnen tenderen.
Ben je bereid deze vragen grondig te onderzoeken en goed onderbouwd te beantwoorden, dan vloeit daaruit voort wie jouw product of dienst het hardst nodig heeft: zo kan de waardepropositie van je product voor de eindgebruiker van slechts "nice to have" belang zijn, maar is de business die zich op diezelfde doelgroep richt met aanpalende producten naarstig op zoek naar additionals om hun eindgebruikers meer te binden of te upsellen en past jouw product daar uitstekend in.
In de analyse van de hardheid van de waardepropositie speelt de zgn. transactiekosten theorie een belangrijke rol: welke transactiekosten in ruime zin (geld, effort, veranderingsbereidheid) moet de klant getroosten om de transactiebaten van "een aanschaf" (geld, plezier, voordeel, aanzien, gemak, etc) te realiseren en welke alternatieven heeft hij/zij hiervoor. Hetzelfde moet jij doen vanuit jouw bedrijfsperspectief: hoeveel transactiekosten in ruime zin moet jij getroosten om "1 x marge" te maken en welke customer life time value zit er in het vat na initiële verwervingsinvestering? Hoe hoger de laatste en/of hoe lager de eerste, hoe kansrijker een verkoop- en distributiemodel dat zich direct op de eindgebruiker van die waardepropositie richt.
Welke touchpoints zijn 't gevoeligst?
Naast de identificatie van voor wie je waardepropositie het hardst is, is het belangrijk te weten in welke contexten en op welke momenten die het hardst is zodat je die doelgroep ook op "moment supreme" kunt treffen met je propositie. We noemen dat de zgn. touchpoints. Deze term komt uit de online wereld, waarin je een surfer op het juiste moment in de juiste fase van zijn "flow" treft teneinde conversie naar koop te maximaliseren, maar is eveneens toepasbaar in de fysieke wereld. Het niet of veel te moeilijk kunnen vinden en activeren van touchpoints gericht op de doelgroep waarvoor je waardepropositie het hardst is, kan aanleiding vormen om toch te kiezen voor een doelgroep cq. schakel in de waardekolom waarvoor de propositie minder hard voordeel biedt maar veel makkelijker, grootschaliger en per saldo goedkoper via touchpoints is te activeren tot conversie/koop.
Ben je een typisch kip-ei geval?
Veel nieuwe "platform" achtige concepten hebben hetzelfde zgn. "kip-ei" probleem: men krijgt geen bezoekers als het platform niet vol met content is maar er komen geen content leveranciers zolang er geen grote aantallen bezoekers zijn. Dit hardnekkige probleem kan vaak alleen doorbroken worden door intensievere samenwerking met een of enkele contentpartners wat eigenlijk haaks staat op de platform gedachte, dan wel met een lange adem van de "gratis economie" om zo eerst content en volume hand in hand te kunnen doen ontwikkelen, waarna de stap van fremium, premium en/of een advertentiemodel geleidelijk wordt geïmplementeerd. Het is dan vaak kiezen tussen twee vormen van verlies van onafhankelijkheid: afhankelijk worden van leveranciers/contentpartners of van grote aandeelhouders/funders.
Dezelfde kip-ei problematiek speelt aan de marketing- en distributiekant: ben je als bedrijf zelf in staat de benodigde volumes aan eindgebruikers te trekken, of heb je andere partijen nodig die als "touchpoint" fungeren teneinde die volumes te behalen. Kort door de bocht gesteld geldt ook voor dit probleem dezelfde keuze tussen afhankelijkheden: afhankelijk zijn voor substantiële funding waarmee je zelf je eigen volumes in handen hebt en stuurt, dan wel afhankelijk zijn van andere partijen die je volume bezorgen, als affiliate, als reseller of joint-promotion partner. Cruciaal in deze afweging is de verhouding tussen transactiemarge per eenheid sale en de verwervingskosten per sale. De ruimte die je "value column" hierin biedt is bepalend voor je positie.
Ben jij een goede ouder voor ondergeschoven kindjes?
De makkelijkste maar tegelijkertijd meest verwaarloosde manier is het trekken van geïnteresseerden door middel van het produceren van eigen content rondom onderwerpen die dezelfde mensen raken als die interesse in je product of dienst kunnen hebben. Dit is een kwestie van discipline en het eerste waar je aan moet beginnen, want tijd is een factor in je ranking! Zelfs als je hele website/applicatie/product/dienst nog in ontwikkeling is, kun je dus al via dergelijke content een ranking en organische bezoekersstroom opbouwen. Via indirecte conversie (bijv. registeren email adres voor meer info bij bepaalde onderwerpen) bouw je al een database op en groeit je zgn. autoriteit. Dat zelfde kun je al doen op alle social media. Leg links over en weer met aanpalende websites met autoriteit. Make it your core business. Probeer de maatschappelijke relevantie van (delen) van je (toekomstige) propositie te benadrukken, wat echt goed werkt op doorplaatsing, credibility en gunfactor. Als je met dit alles heel vroeg begint en dit consequent volhoudt, maak je kans om bovenstaande afhankelijkheden die vaak bepalend zijn voor de keuze B2C of B2B, te reduceren of zelfs te vermijden. Of je nu een online product of dienst verkoopt of met name in de fysieke wereld dat doet, dat maakt niet uit. Helaas blijft dit een ondergeschoven kindje omdat het resultaat niet direct zichtbaar is. Maar ook dat gaat tegenwoordig steeds sneller. Een echte aanrader is lid te worden van de Internet Marketing University en daar als de bliksem het vak leren en bedrijven.
De afweging B2C, B2B of hybride?
De criteria die ik hierboven heb beschreven zijn typisch afwegingen die startups te vaak along the way maken, als voortschrijdend inzicht. Door echter bovenstaande criteria vooraf goed te onderzoeken en "tijdens" goed te blijven monitoren, kunnen de "lessons learned" zich veel meer concentreren op de optimalisatie van in de basis goede keuzes en hoeven er minder kostbare "pivots" te worden gemaakt. Belangrijk is natuurlijk wel dat funding vooraf wordt afgestemd op die keuzes. Te vaak zien we dat om maar de funding te kunnen rondkrijgen, consessies worden gedaan. Anderzijds is het "overvragen" ook aan de orde van de dag. Met name de slimme, goedkope en creatieve manieren van eigen publiek opbouwen, waarop we hierboven al kort ingaan met content strategie maar waar veel meer voorbeelden van zijn, komen er qua prio's vaak bekaaid vanaf.
Wat we ook vaker zien is het probleem van "alles willen verkopen via alles": als je alles wilt verkopen verkoop je niks. En goed werkende hybride strategieën zonder kanaalconflict zijn zelfs in deze online tijd moeilijk te vinden. Hierbij zie ik overigens affiliates niet als kanalen, maar alleen intermediairs die echt van je kopen en vervolgens aan de eindgebruiker verkopen. Goede affiliatemarketing kan een belangrijke rol spelen in een directe marketingstrategie. Een goed voorbeeld hiervan is Booking.com dat een bekangrijk deel van zijn pubiek genereert uit affiliates.
Ik hoop met bovenstaande eraan bij te dragen dat jullie zoekproces naar een "repeatable and scalable businessmodel" zoals Steve Blank dat zo mooi typeert, efficiënter en effectiever kan verlopen zodat de "lessons learned" een stuk goedkoper worden en het diploma dat je toegang geeft tot de scaleup klas sneller wordt behaald.
Henk Ceha
Reactie schrijven